À quelques jours de l’ouverture du 20e Sommet de la Francophonie, prévu les 15 et 16 novembre 2026 à Phnom Penh, la candidature de Dr Coumba Ba au poste de secrétaire générale de l’Organisation internationale de la Francophonie (OIF) entend faire valoir ses atouts dans un contexte marqué par de fortes tensions diplomatiques et une compétition ouverte entre quatre prétendants.
Par Cheikh Ahmed Ould Mohamed*
À l’approche de cette échéance décisive, notre candidate réaffirme sa ligne directrice, fondée sur le dialogue, la neutralité, le rassemblement et la modernisation de l’espace francophone. Sa candidature repose sur plusieurs atouts majeurs : une solide expérience ministérielle et diplomatique, une connaissance approfondie des mécanismes de coopération internationale, une démarche de proximité avec les États membres et une vision tournée vers la réforme et la redynamisation de l’organisation.
Je considère que la candidature de Dr Coumba Ba au secrétariat général de l’OIF incarne une convergence stratégique entre les ambitions nationales de notre pays et les nouvelles exigences de l’espace francophone.
Sur le plan national, elle constitue une reconnaissance du prestige de notre diplomatie d’équilibre. Elle valorise également la position singulière de notre pays, véritable trait d’union entre le Maghreb et l’Afrique subsaharienne, tout en offrant à l’expertise de ses cadres une tribune multilatérale de premier plan.
Sur la scène internationale, Dr Coumba Ba dispose d’atouts significatifs pour répondre aux défis actuels de la Francophonie. Forte de vingt années d’expérience ministérielle, d’une bonne maîtrise des rouages institutionnels et d’un dialogue établi avec près de quarante pays membres appelés à prendre part au choix du prochain secrétaire général, elle se positionne comme une candidate de rassemblement et de consensus.
Dans un contexte international marqué par les divergences et les tensions entre plusieurs États membres, elle représente une troisième voie crédible, susceptible de favoriser la restauration du dialogue avec les pays du Sahel, de promouvoir une réforme de la gouvernance de l’OIF et de donner un nouvel élan à la coopération économique et à la transition numérique au sein de la famille francophone.
Au-delà d’une ambition personnelle, sa candidature porte ainsi une vision : celle d’une Francophonie plus inclusive, plus solidaire, davantage tournée vers les réalités de ses peuples et capable de répondre aux mutations politiques, économiques et technologiques du monde contemporain.
Par Mohamed Saleck Ould Brahim, expert-conseil international Alors que les capitales occidentales s’apprêtaient à resserrer davantage l’étau autour de Moscou, le président américain Donald Trump […]
Par Ali Ba À l’heure où les organisations évoluent dans un environnement marqué par des transformations technologiques, économiques et sociales rapides, la gestion du capital humain devient un facteur déterminant de compétitivité durable. La capacité à attirer, développer et fidéliser les talents ne constitue plus seulement une préoccupation des ressources humaines, mais un enjeu stratégique pour l’ensemble de l’organisation. Pourtant, malgré les efforts consacrés au recrutement, à la formation, au développement des compétences et à l’amélioration des conditions de travail, certaines entreprises continuent de perdre leurs collaborateurs les plus performants. Si plusieurs facteurs peuvent expliquer ces départs, allant des perspectives d’évolution aux conditions d’emploi, la qualité du management apparaît comme l’un des éléments les plus influents dans la décision des salariés de rester ou de quitter leur organisation. Dans cette perspective, le management occupe une place déterminante dans la construction de l’expérience collaborateur. Lorsqu’il repose sur la confiance, la reconnaissance et l’accompagnement, il constitue un véritable levier d’engagement et de fidélisation. À l’inverse, certaines pratiques managériales peuvent progressivement détériorer la relation entre les collaborateurs et leur organisation. C’est notamment le cas du management toxique, caractérisé par des comportements autoritaires, dévalorisants ou abusifs, qui fragilisent la confiance, réduisent l’engagement et favorisent le départ des talents. Cet article analyse les mécanismes par lesquels les pratiques managériales toxiques contribuent à la fuite des talents, examine leurs conséquences individuelles et collectives, et met en évidence le rôle stratégique des ressources humaines dans la prévention de ces dérives et dans la construction d’un leadership plus responsable. Dans un contexte où les organisations doivent faire face à des transformations économiques, technologiques et sociales profondes, le capital humain est devenu l’un des principaux facteurs de compétitivité durable. Les entreprises ne se différencient plus uniquement par leurs ressources financières ou leurs capacités technologiques, mais également par leur aptitude à attirer, développer et conserver les compétences nécessaires à leur évolution. Cette réalité est particulièrement importante dans un marché du travail marqué par une intensification de la concurrence pour les profils qualifiés. Les organisations investissent désormais davantage dans l’expérience collaborateur, la qualité de vie au travail et les dispositifs de développement des compétences. Pourtant, malgré ces efforts, certaines continuent d’enregistrer des départs importants parmi leurs collaborateurs les plus performants. Si plusieurs facteurs peuvent expliquer ces départs — rémunération, perspectives d’évolution, charge de travail, culture organisationnelle ou équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle — la relation avec le manager demeure un élément déterminant de l’expérience professionnelle vécue par les salariés. Le manager représente en effet le point de contact quotidien entre l’organisation et ses collaborateurs. Son comportement influence directement le niveau de confiance, de reconnaissance et d’engagement au sein des équipes. Le rapport State of the Global Workplace 2024 de Gallup souligne cette problématique en montrant que l’engagement des salariés demeure un défi majeur à l’échelle mondiale. Seule une minorité des collaborateurs se déclare pleinement engagée dans son travail, tandis qu’une proportion importante reste peu impliquée ou désengagée. Cette situation représente un enjeu économique considérable puisque le manque d’engagement affecte la productivité, l’innovation et la capacité des organisations à atteindre leurs objectifs stratégiques. Dans cette dynamique, la qualité du management apparaît comme un facteur central. Le manager n’est plus seulement chargé de répartir les tâches et de contrôler les résultats. Il joue désormais un rôle essentiel dans la création d’un environnement permettant aux collaborateurs de progresser, de prendre des initiatives et de contribuer pleinement à la réussite collective. À l’inverse, certaines pratiques managériales peuvent progressivement détériorer cette relation. Un management fondé sur la peur, la surveillance excessive, l’absence de reconnaissance ou l’injustice perçue crée un environnement professionnel dans lequel les collaborateurs réduisent leur implication et perdent confiance dans leur organisation. Le management toxique ne doit toutefois pas être considéré uniquement comme le résultat des comportements individuels d’un responsable. Il peut également être favorisé par certains systèmes organisationnels : une culture interne valorisant uniquement la performance à court terme, une absence de contrôle des pratiques managériales, des promotions basées exclusivement sur les résultats techniques ou encore un manque d’accompagnement des responsables hiérarchiques. Ses conséquences peuvent néanmoins être majeures. Les collaborateurs exposés durablement à un environnement managérial toxique peuvent connaître une baisse de motivation, un retrait progressif, une augmentation du stress et, pour certains, une décision de quitter l’organisation. La perte de ces talents représente un coût important pour l’entreprise : elle entraîne des dépenses de recrutement et de formation, mais également une perte de connaissances, d’expertise et de capacité d’innovation. Ainsi, le management toxique ne constitue plus seulement une problématique humaine ou relationnelle. Il représente un véritable risque stratégique susceptible d’affaiblir la performance durable, l’attractivité et la compétitivité des organisations. Cet article propose d’analyser les caractéristiques du management toxique, ses effets sur l’engagement et la fidélisation des talents, ainsi que les leviers dont disposent les ressources humaines pour favoriser l’émergence d’un leadership plus responsable. Le management toxique : un phénomène organisationnel aux conséquences profondes Le management toxique peut être défini comme un ensemble de pratiques managériales produisant des effets négatifs durables sur les individus, les équipes et l’organisation. Contrairement à un management exigeant, qui cherche à atteindre des objectifs ambitieux tout en accompagnant les collaborateurs, le management toxique utilise l’autorité d’une manière qui fragilise les personnes et détériore la relation de confiance. Les travaux de Jean Lipman-Blumen sur les leaders toxiques montrent que ce type de leadership repose sur une utilisation destructive du pouvoir. L’autorité n’est alors plus utilisée comme un moyen de développer les compétences ou de mobiliser les équipes, mais comme un outil de contrôle, de domination ou de protection des intérêts personnels du dirigeant. Dans la pratique, le management toxique peut prendre plusieurs formes. Il peut notamment se manifester par une communication agressive ou humiliante, une absence régulière de reconnaissance, un contrôle excessif limitant l’autonomie, une tendance au micro-management, des décisions perçues comme injustes ou arbitraires, du favoritisme, une faible capacité d’écoute, des comportements intimidants ou manipulateurs, ainsi qu’une incapacité à reconnaître ses propres erreurs.Ces comportements ont un effet particulièrement destructeur car ils fragilisent un élément essentiel du fonctionnement organisationnel : la confiance. […]
